领导者必须基于对业务发展方向的远见卓识来制定团队结构和设计决策，仅针对当今的挑战进行设计几乎可以确保该结构在实施时已经过时，基本的团队架构能力包括战略方向设定和商业头脑。
定义组织结构图的线条和方框必须与建立机制相结合，以确保团队可以协同工作。单个工作团队将如何连接到不同的团队？哪些信息必须跨团队边界共享？将如何做出影响多个团队的决策以及谁批准这些决策？
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这些治理问题必须包含在任何关于团队设计和结构的讨论中，我多年来在组织设计方面的工作表明，对这些问题的关注远远低于应有的关注，其结果往往是严重的组织混乱和功能障碍。二、建立团队的最佳实践正如建筑师支持建造建筑物一样，高管必须建立新的团队和团队结构。然后，高管的目标是加速团队发展成为一个有凝聚力和生产力的单位。更重要的是，他们必须确保各个团队能够有效地相互协作以实现公司目标。执行团队架构应该从团队发展的基础知识开始。这包括团队发展的各个阶段（例如，形成、风暴、规范和执行）和团队成功因素（例如，目的、过程、沟通、信任和承诺）。组建团队时的一个关键考虑因素是“谁属于团队？”团队的设计可以指定所需的角色和技能集以及团队规模。但高管仍然必须做出人事决定，将特定的个人放入领导团队。这需要领导者对人才有敏锐的眼光和准确的评估个人的技能优势和劣势，它还有助于了解可能促成或破坏个人成功的个性特征。
与潜在团队成员的直接经验当然允许高管评估这些特征。然而，对技能和个性特征的客观评估将提供最有用的见解，当决策者对潜在团队成员的经验很少或没有直接经验时，对潜在团队成员的客观评估也很有帮助。对潜在团队成员的客观评估为领导者提供了考虑专门的团队组合的机会，我将此比作运动队如何要求具有不同技能的球员打不同的位置。工作团队也受益于拥有不同背景、经验和气质的成员，对这些特征的客观评估使决策者能够建立具有互补属性、背景、技能和经验的成员的团队。三、为什么团队章程是必须的一旦选择了团队成员，团队架构师需要启动团队，以加速他们从“形成”到“执行”的演变。在组建新团队时，我发现必须有一个正式的团队“章程”流程。团队章程确保团队成员清楚地了解他们的目的，它还有助于建立个人角色和职责，并创建使团队能够运作的团队流程。精心设计的章程流程还可以确保各个团队知道他们应该如何与其他团队合作，AG庄闲游戏APP这包括如何跨团队共享信息以及如何制定和实施影响更大组织的决策。精心设计的团队结构往往无法按预期发挥作用，因为领导者未能提供支持和关注，以指导团队从组建阶段到生产力阶段。正如建筑师在建筑施工期间经常留在现场一样，成功的团队建筑师必须始终参与他们设计的团队的创建和激活。四、支持团队和发现问题一旦结构建成并开始营业，建筑师的工作还没有结束，成功的架构师会访问功能结构以确保其按设计工作。通常，建筑师会在施工期间或初始开放之后进行设计更改，以确保设计实现其目的。同样，团队架构师需要在团队获得特许后定期检查，以确保他们有效运作，这包括检查多个团队如何跨边界进行交互。我的经验表明，团队间问题是最有可能出现功能障碍的领域。一个强有力的团队章程流程虽然必要，但可以以牺牲跨期挑战为代价，发展强大的团队内部纽带。如果你曾经遇到过在“孤岛”中运作的团队，你就会遇到这个问题。当团队缺乏适当的团队结构和流程来与其他团队联系时，就会产生孤岛。发生这种情况时，团队不会跨界共享信息。团队还根据个别团队的狭隘利益做出决策，而不是对组织最有利，影子组织或意外的“团队”可能会出现以解决这些功能障碍，从而造成进一步的混乱、冲突和低效率。五、最常见的团队挑战以及如何解决这些挑战？成功的团队架构师必须保持警惕，以检测这些发展并诊断团队内部和团队间功能障碍的领域。团队内部功能障碍的常见形式包括与压力相关的冲突、无法处理歧义、注意力不集中和团队成员倦怠。团队间的挑战包括隐瞒信息、未能达成共识决定、团队破坏其他团队的工作以及整体组织结构效率低下。团队架构师必须持续监控团队的健康状况，并采取果断行动来解决这些问题。在某些情况下，个别团队成员需要更换或重新定位。其他情况需要采取行动来阐明角色、职责和决策权（我发现RACI框架对此特别有用），可能还需要重新审视组织设计并进一步微调团队结构。六、完善团队结构是关键高管必须是高效的团队成员和团队领导者，这是理所当然的，但是这些高级领导者必须对团队如何运作才能取得成功有更深入的了解，他们必须作为团队架构师来设计、启动和支持协同工作的单个团队矩阵的有效运作。 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。
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